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Source de l'illustration: The Definitive Guide to Thriving on Disruption
Utiliser des hypothèses fixes revient à faire un pari singulier sur un avenir spécifique, souvent à l’exclusion de tout le reste. Un biais inhérent aux hypothèses consiste à tenir pour acquis que l’avenir ressemblera au passé. Le danger réside dans le fait de s’appuyer fortement sur l’exhaustivité de ce qui est connu par rapport aux hypothèses formulées et aux implications de ces hypothèses si elles s’avèrent erronées.
La considération d’hypothèses n’est pas limitées aux entreprises, aux gouvernements ou aux décideurs ; tout le monde fait des hypothèses. Le facteur déterminant réside dans la mesure dans laquelle nous choisissons de nous fier à ces hypothèses et dans ce que nous décidons d’imaginer – et d’accepter – au-delà des hypothèses elles-mêmes. Le problème aujourd’hui est que le coût de la confiance dans ces hypothèses erronées augmente.
Dans un monde de plus en plus systémique où la complexité augmente, le coût de penser que celui-ci est toujours prévisible augmente.
S’appuyer sur des prévisions quantitatives qui extrapolent des comportements futurs à partir d’un historique de données a des implications.
Les prévisions économiques abondent, mais elles n’ont pas empêché le monde de se réveiller brusquement en 2022 avec les plus hauts niveaux d’inflation enregistrés depuis un demi-siècle. Le puissant Trésor américain a fini par devoir reconnaître son manque total de compréhension de l’impact de ce qu’il a qualifié de chocs « non anticipés » sur l’économie. La secrétaire au Trésor, Janet Yellen, a déclaré : « Je pense que je me suis trompée à l’époque sur le chemin que prendrait l’inflation… ».
L’approche de la Russie pour envahir l’Ukraine, et dans une certaine mesure les attentes du monde, reposait sur un certain nombre d’hypothèses. Selon le CSIS, la première hypothèse était que l’Ukraine était profondément divisée et ne fournirait pas une réponse unifiée ou efficace. Deuxièmement, Zelensky était un leader faible. La troisième hypothèse était que les forces armées russes étaient très efficaces, et la quatrième que les forces ukrainiennes étaient faibles. Cinquièmement, la Russie a supposé que les États-Unis et l’OTAN seraient lents et limités dans la fourniture d’armes à l’Ukraine. Il ne s’agissait pas d’hypothèses arbitraires ; elles étaient toutes fondées sur l’analyse des points de données disponibles. Si le passé était un substitut exclusif pour prédire l’avenir, ces hypothèses auraient pu s’avérer correctes.
L’hypothèse selon laquelle l’interdépendance avec la Russie serait source de stabilité, de prévisibilité, voire d’alignement, a déterminé la politique énergétique, la stratégie militaire et les budgets de défense de l’Allemagne pendant des décennies. Cette hypothèse s’est avérée extrêmement coûteuse. En 2022, l’Allemagne s’est retrouvée fortement dépendante des approvisionnements énergétiques russes et a réalisé que pendant des décennies, elle avait déterminé ses budgets et sa stratégie de défense sur la base d’hypothèses de stabilité.
S’appuyer sur des hypothèses a un coût pour les pays, les institutions et les entreprises. Dans le monde industriel, les hypothèses formulées par Blackberry, Blockbuster, Nokia et Palm (Pilot) ont toutes scellé leur avenir… pour rester dans le passé.
Quand nous essayons d'identifier une chose par elle-même, nous la trouvons attachée à tout le reste de l'Univers.
Le défi des hypothèses
Les problèmes que posent les suppositions trouvent leur origine dans l’origine du mot. Du latin assumere, les hypothèses reposent sur des sentiments, des perceptions, des croyances qui ne sont pas étayées. Contrairement aux faits vérifiés et aux preuves empiriques (du moins à un moment donné), les hypothèses sont des généralisations non vérifiées, basées sur des théories et des expériences, et sujettes à des biais cognitifs et autres biais intéressés. Un plan, une stratégie ou une politique spécifiques sont ensuite élaborés comme une voie vers un avenir discret qui repose sur ce sentiment ou cette croyance.
Les hypothèses sont utilisées pour quantifier les principaux éléments d’un plan stratégique, généralement pour un horizon de deux à cinq ans. Prises isolément, ces hypothèses prospectives sont au mieux non fondées (basées sur le passé). Au pire, ces hypothèses sont carrément incorrectes, et leurs effets de distorsion s’aggravent au fur et à mesure de leur interaction. Plus le plan se projette dans l’avenir, plus les distorsions deviennent importantes au fil du temps.
En définitive, sous le couvert d’hypothèses fondées sur l’analyse de données, la planification stratégique peut rester totalement arbitraire due à l’incertitude de notre monde.
Biais rétrospectifs et convictions
Avec le recul, il est facile de croire que certains événements étaient prévisibles. Lorsque l’on émet des hypothèses, le problème n’est pas que ce que l’on supposait ne s’est pas matérialisé ; nous émettons inévitablement des hypothèses tout le temps, et personne ne connaît l’avenir. Les vrais problèmes sont les suivants :
- La certitude inébranlable d’hypothèses fixes : Les hypothèses erronées ont souvent en commun une confiance absolue dans leur exactitude. Ce qui est remarquable, c’est la ferme conviction d’être correct. Cette certitude élimine la remise en question de futurs alternatifs explorables.
- Construire des hypothèses vs renforcer les capacités : Les convictions profondes peuvent être un parti pris personnel ou simplement un excès de confiance, mais elles conduisent à accepter des affirmations au lieu de les remettre en question. S’appuyer sur des hypothèses fixes peut empêcher tout renforcement des capacités préparatoires. Des convictions profondes, souvent infondées, peuvent conduire à poser des fondations qui ne pourront pas résister à des chocs majeurs ou même à de petites déviations. Les lacunes en matière de capacité et compétences résultent du fait que l’on n’est pas assez agile pour donner un sens aux nouveaux modèles et faire émerger de nouveaux paradigmes mieux adaptés au monde réel – plutôt qu’à la réalité supposée.
Le degré de « fausseté » d’une hypothèse n’aurait pas tant d’importance si l’on ne se fiait pas autant à ses croyances pour obtenir la certitude de l’avenir, à l’exclusion de toute autre chose.
Les consultants du monde entier passent leur temps à donner des conseils pour restructurer, optimiser, trouver toutes les sources possibles d’économies. Dans le même temps, le plus grand coût de tous est ignoré : le coût des hypothèses.
Le coût de se reposer entièrement sur des hypothèses incontestées se révélant fausses est en train de monter en flèche.
Bon nombre des économies perçues rendent en fait ces organisations plus fragiles (par exemple, en « optimisant » les chaînes d’approvisionnement), ce qui augmente encore les coûts au fil du temps. Pensez aux économies que les entreprises pourraient réaliser si elles étaient plus réfléchies quant aux hypothèses sur lesquelles elles s’appuient. En s’accrochant à des hypothèses erronées, cette source d’économies est complètement ignorée.
Recadrez vos hypothèses sur le monde pour accéder à la plus grande source d’économies imaginable. Élargir et réimaginer les hypothèses permet de réaliser des économies plus efficaces que de lésiner sur les subventions alimentaires, les avantages sociaux ou les post-it.
Source of the illustration: The Definitive Guide to Thriving on Disruption
Fixed assumptions are like making a singular bet on a specific future, often to the exclusion of all else. An embedded bias in assumptions is taking for granted that the future will resemble the past. The danger lies in relying heavily on the completeness of what is known in relation to the assumptions made and the implications of those assumptions if they prove to be flawed.
Assumptions are not limited to businesses, governments, or decision-makers; everyone makes assumptions. The determining factor lies in how much we chose to rely on those assumptions and what else we decide to imagine beyond the assumptions themselves. The issue today is that the cost of relying on those incorrect assumptions is increasing.
In an increasingly systemic world of growing complexity, the cost of thinking that it is always predictable increases.
Relying on quantitative forecasts which extrapolate historic numbers into the future has implications.
Economic forecasts abound, but they did not protect the world from abruptly waking up in 2022 to the highest levels of inflation experienced for half a century. The mighty US Treasury ended up having to acknowledge its total lack of understanding of the impact of what it qualified as “unanticipated” shocks to the economy. Treasury Secretary Janet Yellen stated: « I think I was wrong then about the path that inflation would take… ».
Russia’s approach to invading Ukraine, and to a degree the expectations of the world, rested on a number of assumptions. According to CSIS, the first assumption was that Ukraine was deeply divided and would not provide a unified or effective response. Second, Zelensky was a weak leader. The third assumption was that the Russian armed forces were highly effective, and the fourth that Ukrainian forces were weak. Fifth, Russia assumed the US and NATO would be slow and limited in supplying weapons to Ukraine. These were not arbitrary assumptions; they were each based on analyzing available data points. If the past was a proxy for predicting the future, they could have transpired as correct assumptions.
The assumption that interdependence with Russia would produce stability, predictability, and even alignment determined Germany’s energy policy, military strategy, and defense budgets for decades. This assumption proved to be extremely expensive. In 2022, Germany found itself heavily reliant on Russian energy supplies and realized that for decades it determined its defense budgets and strategy based on assumptions of stability.
Relying on assumptions comes with a cost for countries, institutions, and corporates alike. In the corporate world, the assumptions which Blackberry, Blockbuster, Nokia et Palm (Pilot) made all sealed their future… to remain in the past.
The Challenges of Assumptions
At its core, the clear challenges with assumptions can be traced to the word’s origin. From the Latin assumere, assumptions rely on feeling, perceptions, beliefs which are not substantiated. Unlike tested facts with empirical evidence (at least at a given point in time), assumptions are untested generalizations, based on theories and experience, and subject to cognitive and other self-serving biases. A specific plan, strategy, or policy is then built as a path to a discrete future which rests on this feeling or belief.
Assumptions are used for quantifying the main tenets of a strategic plan, typically for a two- to five-year time horizon. Taken in isolation, these forward-looking assumptions are unsubstantiated (based on the past) at best. At worst, such assumptions are outright incorrect, and their distorting effects compound as they interact. The further into the future the plan, the more significant the distortions develop over time.
Ultimately, under the veneer of data-driven assumptions, strategic planning can be arbitrary in our deeply uncertain world.
Hindsight Bias & Convictions
In hindsight, it is easy to believe that certain events were predictable. In making assumptions, the issue is not that what we assumed did not materialize; we inevitably make assumptions all the time, and no one knows the future. The true issues are:
- Unwavering certainty of fixed assumptions: Flawed assumptions often have in common absolute reliance on their accuracy. What is noteworthy is the firm belief of being correct. That certainty eliminates the questioning of explorable alternative futures.
- Building assumptions vs capacity building: Deep convictions may be a personal bias or simply overconfidence, but they result in accepting assertions instead of challenging them. Reliance on fixed assumptions can preclude any preparatory capacity building. Deep convictions, often unfounded, may result in laying foundations that cannot sustain major shocks or even small deviances. Gaps in capacity arise from not being agile enough to make sense of new patterns and emerge with novel paradigms adapted to the actual world – rather than to the assumed reality.
The degree of “wrongness” of any assumption would not matter so much if these beliefs were not relied on so heavily as a proxy for providing certainty of the future, to the exclusion of anything else.
The world’s consultants spend their time advising on restructuring, optimizing, finding every possible source of cost savings. At the same time, the greatest cost of all is ignored: the cost of assumptions.
The cost of relying on unchallenged assumptions is going through the roof.
Many of the perceived cost savings actually make these organizations more fragile (e.g. “optimizing” supply chains), which drive costs even higher over time. Think how much companies could save if they were more thoughtful about the assumptions they relied on. By holding on to wrong assumptions, this source of savings is completely ignored.
Reframe your assumptions about the world to access the greatest source of savings imaginable. Broadening and reimagining assumptions offers more effective cost savings than skimping on food subsidies, employee benefits, or post-it notes.
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